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Excelencia Operativa en Minería

Por: Carlos Arcos 

Dentro de un contexto de inercia organizacional, desorden operacional y de procesos, el Modelo de Excelencia Operativa se constituye como una salida real y oportuna para la mayoría de organizaciones mineras peruanas, que buscan erradicar las mermas, despilfarros e ineficiencias

Un modelo de Excelencia Operativa para empresas mineras, se debe cimentar en los principales bloques que generan ventaja competitiva, como son: calidad, eficiencia, innovación y satisfacción al cliente. Sin perder de vista el contexto actual de desarrollo de innovación tecnológica, externalización, tecnología de información y de alta competencia. Este último aspecto, para empresas de gran envergadura a nivel mundial tiene una marcada connotación, porque hoy en día estas organizaciones vienen desarrollando estrategias de tecnología e innovación sobre la cadena de valor de sus productos, focalizándose en la producción del metal y en el desarrollo de nuevos mercados y aplicaciones, es decir, agregando valor a su producción básica o integrándose verticalmente hacia adelante (ejemplo: Codelco viene desarrollando soluciones médicas y de uso industrial con el cobre). En el Perú se conoce poco de esta integración.

Para implementar el modelo de excelencia operativa en cualquier tipo de negocio, este concepto debe formar parte de la carta de valores de la empresa, es decir, de la cultura organizacional; sin este prerrequisito sería difícil su implantación efectiva. Asimismo, la excelencia operativa se constituye en un factor estratégico para el modelo de negocio de toda empresa, especialmente para las que son multiproductos o multiservicios, ya que este modelo va asegurar que todas las líneas funcionen con un mismo nivel de eficiencia.

En las actuales organizaciones mineras peruanas, para obtener una Producción de Calidad, ésta debe obedecer a procesos controlados desde el diseño y su desenvolvimiento permanente, donde se monitoree los flujos de actividades y de recursos, de manera que los desvíos sean la base del trabajo humano en el análisis, formulación e implantación de mejoras al proceso. Una salida real, sería la activación de un área de Métodos, Investigación y Desarrollo, cuya función principal sería el diseño de procesos, estandarización y control de su desempeño y, desarrollar tecnología para los procesos que permita afianzar la excelencia operacional, de manera que se entregue a los clientes productos que satisfagan plenamente los requisitos de rendimiento y fiabilidad exigida por estos (evitando penalidades y castigos en las liquidaciones).

El Desarrollo y Análisis de Procesos mineros, se ha constituido en la tarea pendiente para muchas organizaciones mineras, ya que son pocas las que obtienen información oportuna y completa de sus procesos, que les permita saber realmente cual es el desenvolvimiento real de cada actividad y el consumo de recursos de cada una. La información es la base fundamental de todo modelo de gestión operativa, sin ella será difícil cualquier análisis.

Asimismo, se analizan y desarrollan procesos del flujo de materiales para reducir los desvíos (demoras, reproceso, problemas de calidad, mermas, despilfarros, etc.). Desde una perspectiva más amplia, el desarrollo y análisis de procesos se realiza para optimizar las cadenas de valor interna  y mejorar la flexibilidad de la fabricación en general. Una salida real sería afianzar el área sugerida líneas arriba con una plataforma de información sólida que permita un control eficiente de las actividades y recursos.

La Innovación es también una tarea que ha sido rezagada, especialmente en sectores primarios, esos que cíclicamente gozan de bonanzas, como es el caso de la minería, que está en las postrimerías de un súper ciclo minero. Con un buen proceso de innovación se debería desarrollar las actuales operaciones y los proyectos futuros, que formen parte de su negocio principal (core business). De esta forma, se debe resolver sus principales desafíos como son el mejoramiento de la productividad; de los procesos metalúrgicos; del negocio de fundición y refinería, y en los ámbitos ambientales y de seguridad laboral y salud ocupacional. Para un mejor desenvolvimiento del proceso de Innovación se debe monitorear las tendencias que presenta el mercado en desarrollo tecnológico y nuevos usos a nuestra producción básica. De esta forma se podría incluir desarrollos de soluciones y aplicaciones a nuestra producción, de manera que agregamos valor a nuestra producción e integramos hacia adelante el negocio minero y aceleramos la cadena de valor de nuestros nuevos clientes.

Respecto de la Tecnología de Información (TI), se podría decir que una vez que los procesos de producción están ordenados, su control y el ciclo de trabajo han alcanzado niveles y velocidades uniformes, llega el momento de la automatización de los procesos para asegurar un funcionamiento de excelencia. El pre requisito para esta etapa de optimización es un flujo de información  eficiente, es decir, la información que se releve de los procesos de manera real y oportuna. En ese sentido, toda solución TI tiene como función principal apoyar en el abastecimiento oportuno de materiales en cada estación de trabajo y, optimizar las actividades de la cadena de valor que involucran desde el proveedor hasta el cliente final, pasando por cada actividad del proceso productivo. Sobre TI hemos identificado que son muchas las empresas que carecen de información real y oportuna, ya que sus sistemas de información o software mantienen propósitos contables y/o tributarios, sin duda existen empresas en las que sus sistemas de información reflejan la realidad de sus operaciones, lo que les permite tener mejor control.

Los cuatro pilares del Modelo de Excelencia Operacional descritos, han sido aplicados en muchas organizaciones industriales de distinto tipo y en menor intensidad en empresas mineras, tan solo las empresas mineras de envergadura mayor e internacional han implementado este modelo, sobre la base de activar áreas como Sistemas de Información, BPM (Business Process Management) y  Six Sigma. Podemos concluir que el MEXO permite tener bajo control toda la operación, por lo que es posible enfocarse en la cadena de suministros y en la logística de la entrega del producto final a los clientes. Asimismo, el MEXO asegura una manufactura sincrónica (sin cuellos de botellas), donde los colaboradores trabajan inteligentemente y se reducen los despilfarros y la ineficiencia. Por otro lado, la calidad de la producción y la satisfacción al cliente mejoran notoriamente (menos penalidades y castigos) y la información fluye claramente, que permite identificar oportunamente las posibles anomalías antes de que ocurran y actuar de manera proactiva.

En los próximos números de este boletín, presentaremos mayor detalle de nuestra investigación donde explicaremos cómo las empresas mineras de mediana minería asumen un costo de 171% y de 136% la gran minería, es decir, un sobrecosto de 71% y 36% respectivamente, identificados en forados de deseconomias típicos en los procesos mineros, sin considerar las particularidades de cada una.